Kodėl geriausia idėja nebūtinai ateina iš vadovo?

Organizacijose egzistuoja natūrali tendencija aukštesnes pareigas sieti su didesne kompetencija. Tai nėra visiškai nepagrįsta: vadovai paprastai turi platesnį organizacijos vaizdą, daugiau informacijos apie strateginius prioritetus, finansinius apribojimus ir atsakomybę už galutinį rezultatą.

Tačiau čia dažnai padaroma subtili loginė klaida. Iš teiginio „vadovas atsako už sprendimą“ pereinama prie teiginio „vadovas geriausiai žino, koks sprendimas turi būti“. Šie teiginiai nėra tas pats.

Hierarchija paskirsto atsakomybę, bet ne visą žinojimą

Hierarchinė struktūra reikalinga tam, kad būtų aišku, kas už ką atsakingas, kas koordinuoja veiksmus, paskirsto išteklius, priima galutinį sprendimą ir atsako už jo pasekmes.

Tačiau hierarchija savaime neparodo, kur organizacijoje yra konkrečiai problemai svarbiausia kompetencija.

• gamybos darbuotojas gali geriau už vadovą matyti proceso trukdį;
• pardavėjas gali anksčiau už rinkodaros vadovą pastebėti pasikeitusią klientų reakciją;
• IT specialistas gali suprasti technologinę riziką, kurios vadovybė nemato;
• slaugytoja ligoninėje gali žinoti procesinę problemą, kurios administracija nepastebi;
• savivaldybės darbuotojas, tiesiogiai bendraujantis su gyventojais, gali geriau suprasti paslaugos trūkumus nei aukščiausio lygmens administracija.

Sudėtingoje organizacijoje žinojimas ir sprendimų teisė yra dvi skirtingos struktūros. Hierarchija paskirsto sprendimo teisę. Kompetencija pasiskirsto daug sudėtingiau.

Kompetencija yra lokali

Žmogus gali būti labai kompetentingas vienoje siauroje srityje ir beveik nieko nežinoti apie kitą. Todėl nėra vienos universalios organizacijos kompetencijos skalės.

Klausimas „Kas čia kompetentingiausias?“ be konkrečios problemos dažnai neturi prasmės. Vienoje situacijoje kompetentingiausias gali būti technologas, kitoje – klientų aptarnavimo darbuotojas, trečioje – finansininkas, o ketvirtoje – išorinis specialistas, kuris organizacijoje apskritai nedirba.

Racionali sprendimų sistema turėtų gebėti nustatyti ne tai, kas organizacijoje apskritai svarbiausias, o tai, kieno žinojimas svarbiausias šiai konkrečiai problemai.

Pareigos ir kompetencija koreliuoja tik iš dalies

Aukštesnės pareigos dažnai gaunamos dėl kompetencijos, patirties ir gebėjimo priimti sprendimus. Todėl būtų klaidinga teigti, kad statusas su kompetencija visiškai nesusijęs.

Tačiau ši sąsaja nėra absoliuti. Vadovas gali būti puikus strategas, bet nežinoti specifinių techninių detalių. Ekspertas gali turėti labai gilų žinojimą, bet neturėti organizacinio autoriteto. Jaunesnis darbuotojas gali pirmasis pastebėti naują tendenciją vien todėl, kad kasdien dirba su nauja technologija ar naujo tipo klientais.

Problema atsiranda tada, kai statusas pradedamas naudoti kaip kompetencijos pakaitalas. Tuomet klausimas „Ar ši idėja gera?“ nejučia pavirsta į klausimą „Kas ją pasakė?“

Statusas keičia tai, kaip vertiname idėjas

Žmonės idėjas vertina ne izoliuotai. Jeigu pasiūlymą pateikia generalinis direktorius, jam dažnai suteikiamas didesnis svoris dar prieš išanalizuojant turinį. Jeigu tą pačią idėją pateikia mažai žinomas darbuotojas, ji gali būti ignoruojama.

Tai nebūtinai vyksta sąmoningai. Organizacijose veikia autoritetas, lojalumas, konformizmas, baimė prieštarauti, noras pasirodyti kompetentingam ir nenoras konfliktuoti su vadovu.

Viešame susitikime idėjos konkuruoja ne tik savo turiniu. Jos konkuruoja ir socialiniu svoriu.

Susitikime pirmiausia kalba ne visada tas, kuris daugiausia žino

Tradiciniame susitikime didelę įtaką rezultatui turi komunikacinės savybės: kas greičiau formuluoja mintį, kas labiau pasitiki savimi, kas garsiau kalba, kas turi aukštesnes pareigas ir kas geriau valdo diskusiją.

Tačiau gebėjimas greitai kalbėti nėra tas pats, kas gebėjimas gerai spręsti problemą. Kai kurios geriausios idėjos gali kilti žmonėms, kurie ilgiau analizuoja, nenori ginčytis, yra mažiau matomi organizacijoje arba kalba tik tada, kai yra tikri.

Tokiu atveju tradicinis susitikimas gali sistemingai prarasti dalį organizacijos intelekto.

Vadovo idėja gali netyčia tapti „teisingu atsakymu“

Ypač pavojinga situacija atsiranda, kai vadovas savo poziciją išsako pačioje diskusijos pradžioje. Tarkime, jis sako: „Man atrodo, kad problema yra pardavimų komandos motyvacija.“

Nuo tos akimirkos visa diskusija jau turi atskaitos tašką. Vieni pradeda ieškoti argumentų šiai hipotezei paremti, kiti bando ją švelniai koreguoti, treti nutyli visiškai kitokią problemos interpretaciją.

Tai nereiškia, kad vadovas sąmoningai spaudžia grupę. Kartais užtenka vien jo statuso. Todėl gera sprendimų architektūra turi apsaugoti ne tik darbuotoją nuo vadovo įtakos, bet ir vadovą nuo jo paties statuso sukuriamo informacinio iškraipymo.

Geras vadovas neturėtų būti geriausių idėjų monopolistas

Kuo sudėtingesnė organizacija, tuo mažiau racionalu tikėtis, kad vadovas pats generuos geriausius sprendimus visoms problemoms.

Jo vaidmuo tampa ne pačiam sugalvoti geriausią atsakymą, o sukurti sistemą, kurioje geriausias atsakymas galėtų atsirasti bet kur organizacijoje ir nebūtų prarastas dėl hierarchijos.

Kolektyvinis intelektas atskiria idėją nuo jos autoriaus statuso

Vienas svarbiausių kolektyvinio intelekto principų yra paprastas: pirmiausia vertinama idėja, o ne jos autorius.

Jeigu dalyviai nemato, kas pateikė pasiūlymą, sumažėja statuso įtaka. Direktoriaus idėja ir jauno specialisto idėja gali būti parodytos vienodai. Vertintojas turi reaguoti į turinį.

Tai nekeičia to, kad galutiniame procese gali būti svarbi kompetencija, atsakomybė ar suinteresuotumas. Tačiau pirmame etape sistema leidžia išsiaiškinti, ką grupė mano apie pačią idėją prieš sužinodama, kas ją pateikė.

Kompetencija gali atsiskleisti per indėlį

Tradicinėje organizacijoje kompetencija dažnai nustatoma iš anksto – pagal pareigas, diplomą, profesinį titulą, vadovo vertinimą ar darbo stažą.

Sprendimų procese galima naudoti kitą logiką. Žmogus pateikia idėją, kiti ją įvertina, jo pasiūlymai pasirodo esantys naudingi, o jo vertinimai nuosekliai atpažįsta perspektyvias alternatyvas.

Tokiu būdu kompetencija ne tik deklaruojama. Ji atsiranda kaip stebimas realaus indėlio rezultatas. Tai leidžia organizacijai atrasti žmones, kurių gebėjimai hierarchinėje struktūroje buvo mažai matomi.

Tai nėra „visų nuomonės vienodai vertingos“

Posthierarchinis sprendimų principas kartais gali būti klaidingai suprastas kaip teiginys, kad visi žmonės vienodai kompetentingi. Tai būtų klaida.

Žmonių kompetencijos labai skiriasi. Tačiau iš to neišplaukia, kad prieš pradedant spręsti problemą visada tiksliai žinome, kas yra kompetentingiausias būtent šiuo klausimu.

Todėl racionalu pradėti nuo platesnio dalyvavimo, o kompetenciją leisti atskleisti pačiam procesui. Tikslas nėra panaikinti kompetencijos skirtumus. Tikslas – juos geriau aptikti.

Kai kompetencijos organizacijoje apskritai nėra

Kartais geriausia idėja neateina nei iš vadovo, nei iš darbuotojo, nes organizacijoje tiesiog nėra reikalingo žinojimo – pavyzdžiui, apie naują DI technologiją, naują reguliavimą, nepažįstamą užsienio rinką ar specifinę inžinerinę problemą.

Tuomet reikia kompetencijų laukosamdos: į kolektyvinės sprendybos procesą galima įtraukti išorės ekspertus, mokslininkus, partnerius, klientus ar kitus atitinkamos srities žinovus.

Svarbu tai, kad išorės ekspertas nebūtinai pakeičia organizaciją sprendimo priėmimo procese. Jis papildo sprendimų erdvę trūkstamu žinojimu.

Kuo didesnė problema, tuo svarbesnė perspektyvų įvairovė

Sudėtingos problemos dažniausiai neturi vienos disciplinos. Naujo produkto nesėkmę gali kartu lemti technologija, kaina, vartotojo patirtis, pardavimų procesas, komunikacija, gamybos ribos ir konkurentų veiksmai.

Vienas žmogus retai turi visą šį žinojimą. Todėl geriausias sprendimas dažnai nėra vieno žmogaus genialumo rezultatas. Jis atsiranda susijungiant daugeliui dalinių perspektyvų.

Kodėl reikia pakankamai didelės grupės

Jeigu problemą vertina tik trys ar keturi žmonės, jų perspektyvos gali būti labai panašios. Todėl kolektyvinio intelekto metodui svarbus grupės dydis.

Grupės dydis nėra vien statistinė detalė. Tai viena iš kolektyvinio intelekto kokybės sąlygų.

Vadovo vaidmuo ne mažėja – jis tampa svarbesnis

Iš pirmo žvilgsnio gali atrodyti, kad kolektyvinis intelektas silpnina vadovą. Tačiau jo vaidmuo tampa sudėtingesnis.

Vadovas turi teisingai suformuluoti problemą, užtikrinti, kad procese dalyvautų reikalingi žmonės, sukurti saugią sąveikos architektūrą, neleisti statusui iškreipti informacijos, prireikus įtraukti išorės kompetenciją, interpretuoti kolektyvinio proceso rezultatą ir prisiimti atsakomybę už veiksmą.

Tai perėjimas nuo „aš turiu žinoti geriausią atsakymą“ prie „aš turiu sukurti sistemą, kuri leistų organizacijai atrasti geriausią atsakymą“.

Organizacijų ateities konkurencinis pranašumas gali būti gebėjimas pamatyti talentą

Organizacijos jau seniai konkuruoja dėl talentų. Tačiau turėti talentingus žmones dar neužtenka. Jeigu sprendimų struktūra neleidžia jų žinojimui paveikti sprendimų, dalis jų kompetencijos lieka neišnaudota.

Todėl svarbus klausimas gali būti ne vien „Ar turime gerų žmonių?“, bet ir „Ar mūsų sprendimų sistema sugeba atpažinti, kada būtent šis žmogus žino daugiau už kitus?“

Pirmasis klausimas yra apie žmogiškuosius išteklius. Antrasis – apie organizacinį intelektą.

Geriausia idėja neturi pareigų pavadinimo

Organizacija tampa intelektualesnė ne tada, kai visi sprendimai perduodami visiems. Ji tampa intelektualesnė tada, kai sprendimų architektūra leidžia gerai idėjai pakilti nepriklausomai nuo to, kurioje hierarchijos vietoje ji atsirado.

Vadovas išlieka atsakingas. Ekspertas išlieka ekspertu. Darbuotojas išlieka savo srities patirties šaltiniu. Tačiau idėja gauna galimybę būti vertinama pagal savo turinį.

Gera organizacija tuo ir skiriasi, kad jai nebūtina iš anksto žinoti, iš kur ateis geriausia idėja.

Saulius NorvaišasKolektyvinio intelekto metodikos ir platformos kūrėjas